Франчайзинг

ФранчайзингКогда нужен франчайзинг?

Практически все компании, имеющие зарегистрированную торговую марку и достигшие определенных успехов на рынке, в той или иной степени занимаются франчайзингом. Это связано с тем, что франчайз-проект начинается уже тогда, когда у компании появляются собственные филиалы или представительства на региональных рынках или в других странах, открывается несколько торговых точек в рамках одного локального рынка. При работе по этой схеме бизнес уже задействует некоторые франчайзинговые механизмы. Тогда же, как правило, начинаются обращения от заинтересованных лиц, стремящихся получить информацию о возможности покупки технологий работы компании или прав на использование ее торговой марки. Здесь собственник бизнеса должен определиться, стоит ли ему запускать собственную франчайзинговую программу. Положительное решение обычно принимается в следующих случаях.

Компания ищет пути привлечения дополнительного финансового капитала.

Мы не ставим своей целью качественно отразить состояние рынков капиталов - финансового, человеческого, предпринимательского. Однако мы обозначим проблемы связанные с возможностью свободного и оперативного обращения к их ресурсам и практические примеры их решения.

В настоящий момент у любой компании есть возможность привлечь инвестиции для своего развития. Например, это получение кредита под бизнес-план, подготовленный в соответствии с требованиями кредитной организации. Однако для компаний среднего бизнеса практически невозможно привлечь финансирование под проект создания региональной сети филиалов или собственных торговых представительств. В основном это связано с критериями отбора финансируемых проектов. Средний бизнес "не проходит" отбор, так как его программы развития сопровождаются высоким риском провала - предпринимателю невозможно гарантировать перед банком управляемость и судьбу собственного филиала (особенно если их несколько), расположенного на большом удалении от центрального офиса фирмы. Далее, масштаб подобного проекта таков, что в сотни раз превышает стоимость активов заявителя и поэтому ни один "нормальный" банк не выдаст кредит компании, которой в таких масштабах нечем ответить по своим обязательствам.

Пример. Сеть туристических агентств "Путёвочка" организована как управляющая компания, привлекающая частных инвесторов к покупке туристических агентств, существующих в рамках единой франчайзинговой сети. Инвесторам (своим франчайзи) она оказывает бухгалтерские, технические, юридические, HR-услуги при работе туристического агентства. Стоимость франшизы (работающего агентства) составляет 15 тыс. долларов. Заявленный компанией темп роста составляет открытие 60 агентств в год. Теперь произведем некоторые расчеты и умозаключения. При открытии в течение одного года (пусть даже двух лет) такого количества агентств привлекается финансирование объемом около 900 тыс. долларов - при этом создается структура, обладающая всеми преимуществами сети. Ответим для себя на один риторический вопрос - какая компания без дорогих активов (недвижимость, оборудование и т.п.), в свой первый год работы смогла бы получить такой кредит? При этом уже сейчас, после четырех месяцев работы, сеть туристических агентств "Путевочка" смогла привлечь почти 300 тыс. долларов инвестиций, развиваясь на основе франчайзинга.

Компания ищет новые возможности в поиске партнеров.

Многим управленцам и предпринимателям знакома ситуация, когда разработаны понятные планы развития компании, однако для их реализации недостаточно самостоятельных, активных и компетентных людей (или же руководство фирмы занято решением оперативных и тактических вопросов). Более того, максимально эффективно проекты по росту компании (например, активное расширение рынка сбыта, выход фирмы в другие регионы, формирование национальной сбытовой сети) реализуются лишь такими "сотрудниками", которые мотивированы на совместное ведение бизнеса, обладают способностью работы в незнакомых условиях, вкладывают свои опыт и знания. Очевидно, что описанными свойствами обладает не совсем сотрудник (поэтому это слово взято нами в кавычки), а скорее партнер, который участвует в прибыли компании и заинтересован в ее увеличении.

Наиболее привлекательным партнером в данном случае является субъект, который ведет собственный бизнес, либо готов его начать. Простой найм региональных представителей не решает подобную задачу - наемный сотрудник вряд ли начнет болеть душой за общее дело. Тогда как франчайзи, вступивший во франчайзинговую сеть, является инвестором в рамках вложенных им средств и выступает на локальном рынке партнером, который в меру своих способностей работает совместно с франчайзером, решая одинаковые проблемы, стремясь к одной с ним цели.

Примером в данном случае, по-нашему мнению, является компания "1С" начавшая несколько лет назад параллельно формировать дистрибьюторскую сеть и продавать свои франшизы на установку и использование учетных бухгалтерских программ. Результатом подобного хода явилось формирование собственной сбытовой сети, которая в настоящий момент насчитывает более 4 тысяч партнеров и дистрибьюторов по всей России.

Менеджмент компании стремится увеличить стоимость бизнеса.

Не будем уделять много внимания рассмотрению данного фактора, так как всем понятно, что собственная сбытовая сеть - это гарант стабильности положения на рынке и стабильного денежного потока, который резко увеличивает стоимость всего бизнеса.

Кроме того, надо учитывать, что, с одной стороны, формализованные бизнес-технологии и успешная практика решения проблем подтверждают серьезность присутствия на рынке данной компании, факт достижения ей определенного этапа в своем развитии, имидж компании, которая может восприниматься как серьезный партнер в крупных проектах. С другой стороны, при наличии разработанного франшизного пакета, в принципе не так уж и важно, как много и часто продается франшиза компании, готовый продукт все равно позволит привлечь надежных партнеров.

Еще одна проблема, решаемая с помощью франчайзинга крупными фирмами, деятельность которых осуществляется в федеральном масштабе, - конкуренция со стороны региональных компаний. Дело в том, что по некоторым продуктам, например, пластиковым подоконникам, пластиковым и металлопластиковым трубам и фитингам (как и по многим другим группам продуктов) на российском рынке сложилась ситуация, когда на нем присутствуют несколько крупных московских продавцов, формирующих свою дилерскую сеть, два-три дистрибьютора западных брендов, находящихся в высшем ценовом сегменте, и ряд мелких местных торговых компаний. Между этими игроками существует противостояние, иногда довольно жесткое, что вынуждает фирмы снижать цены, уменьшая рентабельность бизнеса.

В подобной ситуации было найдено интересное решение - стратегия позиционирования на рынке с использованием принципов и инструментов франчайзинга (в России она впервые применена компанией "Акварт"). Суть стратегии состоит из нескольких компонентов. Во-первых, привлекаются региональные франчайзи, которые вступают в единую торговую сеть внесением залога (он равен стоимости склада) и имеют возможность выйти из нее, забрав свой залог (инвесторам предложена модель безрисковых инвестиций). Во-вторых, в Москве создается операционный логистический центр, который управляет сетью торговых складов и складов холодильников по всей стране, - основной эффект от его работы заключается в отсутствии неликвидных товаров и возможности оперативной "переброски" запасов между регионами.

В-третьих, информационная система управления сетью построена с использованием современных информационных технологий и позволяет сделать в центр заказ продукции, быстро его сформировать и отгрузить либо из Москвы, либо из любого соседнего регионального склада, точно отследить путь партии, сказать, что и в каком количестве "лежит" на складе у конкретного франчайзи, проанализировать продажи по всей сети и по отдельному франчайзи, отследить взаиморасчеты между клиентами, франчайзи и франчайзером. В-четвертых, товар продается по каталогам и прайс-листам, приведенным на общем для всех участников сети сайте, то есть в любой точке России можно купить предлагаемую компанией продукцию по одинаковым ценам. В-пятых, за счет такой организации бизнеса удается довести накладные управленческие и транспортные расходы до 3% от оборота.

Этот проект смог вызвать большой интерес у региональных торговых компаний - за счет системы франчайзингового партнерства все участники сети имеют возможность поддерживать цены на достаточно высоком уровне.

Еще одна проблема, решаемая с помощью построения системы франчайзинга, - конкуренция со стороны "пиратов", копирующих ту или иную оригинальную продукцию. По сути, франчайзер передает свою технологию за деньги тем производителям, которые ее уже скопировали или же могут скопировать. Благодаря этому владеющая технологией компаний получает дополнительные средства, может быть уверена в качестве производимой продукции - ведь распространение некачественных изделий может негативно повлиять на всю товарную категорию.

Например, в России действует уникальная фирма - производитель одноразовых тапочек для бассейнов и саун (она работает под маркой "Брянские тапочки"). После вывода на рынок своей продукции компания столкнулась с проблемой ее копирования со стороны "нечистоплотных" предпринимателей - производство некапиталоемкое и его легко скопировать. Однако модель тапочек была зарегистрирована, их можно производить только с учетом патентного законодательства, купив право на использование зарегистрированной модели.

Сложилась ситуация, когда предпринимателю необходимо было сделать выбор - либо "воевать" с конкурентами, что очень сложно и невыгодно, либо сформулировать и разработать франшизный пакет и через его продажу (эта франшиза недорогая - 2-5 тыс. долларов) вовлечь "пиратов" в единую сеть, переведя отношения с "противником" в плоскость франчайзер-франчайзи. При этом выигрывали все: и владелец права на модель, так как он получил партнера и инвестора, и вчерашний "пират", деятельность которого становилась легитимной. Там где пираты не соглашались играть по правилам франчайзера, находились другие партнеры и уже они сами "разбирались" у себя на месте с "черными" производителями.

Описанные выше стратегии играют большую роль при выборе франчайзинговой модели развития бизнеса. Однако наиболее очевидной и привлекательной для предпринимателя ее целью выступает получение дополнительного дохода. В наибольшей степени это характерно для технологического франчайзинга - здесь франчайзер получает дополнительный доход от продажи сырья, компонентов, аксессуаров. Более того, при вступлении во франчайзинговую сеть определенного количества франчайзи, постоянно закупающих "ключевой" сырьевой компонент для производства своей продукции, структура дохода франчайзера меняется в сторону увеличения дохода получаемой от сети - в отдельных случаях платежи, поступающие в качестве роялти, и наценка на поставляемое сырье составляют 40-50% в валовой выручке фирмы.

Наиболее известным примером технологического (производственного) франчайзинга в России выступает деятельность компании "Мастерфайбр". Она предлагает свои франчайзи поставку необходимого обрудования, технологию производства резиновых покрытий для детских и спортивных площадок. При этом обязательным условием договора с инвестором является закупка у франчайзера связующего компонента, которым укрепляется резиновая крошка. В настоящий момент франчайзинговая сеть компании состоит из десяти партнеров, работающих по всей России.







Статьи по теме:

Комментариев - 1

  1. франчайзинг:

    Хотелось бы добавить несколько интересных фактов:

    В США впервые франчайзинг начал использоваться компанией Зингера (Singer Sewing Machines).

    Франшизы существуют в таких различных областях, как художественные галереи и мастерские по ремонту обуви, бары для встреч и персональные компьютеры и даже в оздоровительных центрах для снижения веса!

Оставить комментарий