Управление персоналом в строительстве

Управление персоналом в строительствеОдной из самых закрытых и непрозрачных (относительно внедрения современных методов HR управления) является строительная отрасль. Сегодня «Холдингстроительство», которое имеет целью минимизацию издержек и налогов, вошло в моду. Оптимизация расходов происходит за счёт того, что в бизнес-портфель “складываются” различные предприятия.

Они вносят какую-либо значимую ценность в создание конечной стоимости: от разработки и производства строительных материалов до проектирования и строительства объектов недвижимости. В этом случае говорить о системе целенаправленного формирования службы HR и ее участии в управленческих процессах сложно из-за высокой степени разделения бизнесов и объективного снижения управляемости.

Инертность и скрытое сопротивления руководителей низших уровней управления холдингом и отдельных деловых единиц, сосредоточенных целиком на производственных процессах также оказывают влияние на область HR. Увеличить прозрачность и управляемость деятельностью холдинга практически невозможно из-за преобладания личностных и групповых интересов, высокого уровня коррупции, традиционного для отрасли в целом . Эти же причины лежат в основе низкой степени доверия к эффективности корпоративной службы HR среди компаний строительной индустрии.

Однако, в условиях глобализации и ужесточения конкуренции в отрасли растет осознание на уровне собственников и руководства корпораций. Они более серьёзно задумываются о необходимости целенаправленного управления HR, поскольку именно такой путь позволит внедрять соответствующие стандарты корпоративного управления, позволяющие эффективно осуществлять процессы целенаправленной и системной реализации и контроля корпоративной стратегии на всех уровнях холдинга, и сводить к минимуму существующие негативные проявления. Главная цель, которая интересует акционеров и высшее руководство, это - повышение рыночной капитализации и привлечение инвестиций благодаря реальным конкурентным преимуществам, основным источником которых и являются человеческие ресурсы.

Связь между бизнес- и HR-стратегиями
Неоспоримым фактом является то, что должна существовать тесная взаимосвязь между корпоративной стратегией и стратегией управления HR. В случае диверсифицированных холдингов стратегии бизнес-единиц могут существенно различаться, соответственно должны различаться и их HR-стратегии. Эта связь бизнес- и HR-стратегий заключается в том, что в разных конкурентных условиях требуются определённые ролевые типы поведений работников и управляющих. Выявление оптимальных типов поведения дает возможность выработать наиболее грамотные критерии подбора и оценки персонала, определить направления наиболее эффективного обучения, решающего задачи адаптации сотрудников, оптимизации развития компании.

Когда отсутствует формализованная бизнес-стратегия или, если она существует только на уровне документов, содержащих общие декларации и намерения, то за основу можно взять базовые стратегии, вытекающие из наиболее универсальных моделей. Наиболее подходящей моделью, может служить традиционная модель Портера, описывающая конкурентные стратегии на отраслевых рынках. Даже более современные ее интерпретации (например, Трейси и Вирсема) не нивелируют, а лишь подчеркивают ее простоту и практическое удобство на первых этапах выработки HR-стратегии.

Отталкиваясь от этой модели, все базовые стратегии можно свести к трем типам: инновации, высокое качество и минимизация издержек. В строительной отрасли они могут проявляться в следующих областях:

инновационная стратегия -разработка и внедрение новых технологий строительства и производства инновационных строительных материалов, строительство “умных” домов, возведение административных и общественных зданий по уникальным проектам с применением самых современных технологий и т.д.;

стратегия качества - элитное городское и коттеджное строительство, производство высококачественных строительных материалов;

стратегия низких издержек -стандартное панельное и монолитное строительство, современное производство стандартных строительных материалов (цемент, бетон, железобетонные конструкции и т.п.).

Использование вышеприведённых стратегий требует от персонала и самих HR-служб следования определенным ролевым типам поведения, которые следует оценивать и формировать в дополнение к их профессиональным качествам.

Инновационные стратегии требуют от менеджеров и работников высокой индивидуальной креативности и творчества в работе, долгосрочной нацеленности на результат, способности к сотрудничеству и взаимосвязанным действиям, высокой степени толерантности к рискам и готовности к неопределенности. С точки зрения стратегии управления HR это подразумевает, что комплектование и подбор кадров будет осуществляться с ориентацией на высококлассных профессионалов, а планы работ будут формироваться с учетом значительной их самостоятельности и свободы действий. При этом система контроля работы сотрудников, оценка их результатов и материальное стимулирование будут проводиться на долгосрочной основе.

Стратегия качества предполагает придание второстепенности фактора времени, повышенное внимание к производственному процессу, невысокие риски, приверженность организации и ее целям. Набор методов управления HR должен включать в себя соответствующие критерии подбора и оценки персонала, наличие комфортной среды общения, которая позволяет работникам влиять на общий процесс. Также необходимо совершенствование бригадных форм на основе создания менее специализированных рабочих мест, которые способствуют тому, чтобы задействовать различные навыки. Дополнительно предполагаются инвестиции в переподготовку и обучение с целью повышения универсальности и выполнения более широкого круга операций. Данные меры подкрепляются регулярным реинжинирингом бизнес-процессов и методами материального стимулирования.

Стратегия низких издержек требует соответствующего поведения персонала. Его характеризуют прилежное отношение к своей работе, дисциплина, толерантность к повторяющимся или предсказуемым операциям как производственного, так и организационно-управленческого характера, внимание к фактору времени и количеству производимой продукции или объему выполняемых работ, принятие невысокого риска. Методы управления HR в данном случае включают в себя средства жесткого контроля, высокий уровень формализации деятельности, акцент на сокращении численности работников, минимизацию фондов оплаты труда, активное привлечение временных работников и создание строгих правил поведения на рабочем месте, в том числе по соблюдению норм безопасности.

Подобные типы поведения распространяются на службы HR в подразделениях холдинга. Для того, чтобы поддерживать необходимые типы ролевого повеления могут быть использованы разные формы оплаты труда, новые типы формирования личных планов, различных способов оценки и аттестации персонала, и методов обучения.

Варианты оплаты труда включают в себя широкие или ограниченные возможности получения дополнительного дохода, фиксированную или гибкую схемы выплат, различные материальные стимулы. При правильном подходе, таким образом, можно стимулировать и подкреплять необходимое ролевое поведение, так же, как и сводить его на нет при нарушении основных принципов.

Преимущества подхода
Такой подход позволяет обозначить основные стратегии управления HR в соответствующих уровнях холдинга и отдельных подразделений. Для того, чтобы сформировать основные принципы HR-стратегии необходимо классифицировать стратегии субхолдингов и бизнес-единиц. Конкретизация HR-методов и разработка соответствующих целевых показателей развития персонала требуют более сложных процедур, которые на практике могут адекватно отражать бизнес-стратегии. Кроме этого, очень важна последовательность конкретных тактических шагов при формировании HR-службы на всех уровнях холдинга. Но это уже отдельная тема, которая требующая отдельного изложения.

Преимущество такого подхода заключается в том, что он позволяет обосновывать целесообразность мероприятий, направленных на повышение уровня корпоративной культуры высокооплачиваемых и постоянных работников. Также он дает возможность определить место и принципы работы HR-служб с низкооплачиваемым и временным персоналом, проблемам с которым часто не уделяется внимания в современном российском строительном бизнесе, нанося непоправимый ущерб репутации и имиджу компаний в глазах общественности и потенциальных потребителей. Тем не менее, одна из крупных зарубежных корпораций поддерживает высокую степень лояльности сотрудников и собственную репутацию социально ориентированной компании, активно используя низкооплачиваемые временные трудовые ресурсы.







Статьи по теме:

Оставить комментарий